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中国有太多的区域强势品牌，如果你不满足于现状而欲向全国扩张时，你该如何操作？保健品行业的后起之秀瑞年的操作模式可能会给你提供一些思路。 |
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瑞年，开创红色营销模式 |
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今年的保健品市场有个新的看点，那就是继脑白金后，又冒出了个“瑞年氨基酸”。电视上高频次地出现“中国年，送瑞年”的红色广告，在很多地方的终端网点上也发现了它红色的身影。
以前的保健品多是造概念、软文炒作、广告轰炸，而瑞年氨基酸在吸取同行优秀经验的基础上，结合中国国情，大胆创新，摸索出了适合瑞年的营销模式——红色营销。
瑞年的“红色营销”有三层意思。（1）产品包装上选择了中国人最喜爱的红色，深受消费者青睐。 （2）把全国各地的招商、分销行动计划命名为“红色中国年”，即要让产品在全国范围内快速全面铺货，让老百姓都能看到产品、广告。（3）公司在制定发展战略、营销策略时结合中国的实际情况，灵活地运用了毛泽东思想的部分智慧，以振兴民族健康产业为己任，正本清源，振臂一呼，引领中国的保健品行业朝着科学化、规范化、精细化方向健康发展，也即瑞年要在保健品行业中引领革命性的变化。 |
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正本清源，精准定位 |
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十年前，王福才力排众议看中了大家认为“冷门”的氨基酸行业，十年后，“瑞年”成了氨基酸行业的龙头老大，成了国内氨基酸的代名词，尤其是在长三角地区，市场占有率超过了80％（据《快速消费品》统计资料）。单一产品市场占有率超过80%，对于一个行业来说意味着什么？这是一个难以重现的奇迹和难以逾越的标杆！
瑞年开辟出了氨基酸这一蓝海市场，火爆之余，国内很多保健品企业迅速跟风，纷纷推出了价格极低的氨基酸产品，想抢分一杯羹。面对混乱的保健品行业环境，瑞年公司高层意识到形势很严峻，瑞年必须坚持自己的立命之本，突出重围。
经过研究探讨，逐渐明确了瑞年的突围行动纲领。首先是在产品创新上不断深化，引进国外先进的肠溶、缓释、螯合技术，从根本上与跟风者拉开差距。同时推出氨基酸（蛋白质）系列新品，以不同剂型不同价位的产品全面涵盖市场，构筑起一道“进攻——防御”的坚固工事。
其次是以瑞年氨基酸产品为突破口，进一步提炼品牌核心价值，精准定位。由于氨基酸是蛋白质的基本组成单位，而蛋白质又是一切生命体的基础物质，由此推导出“氨基酸是生命的必需元素”。那么瑞年旗下的其它产品如蛋白质粉、胶原蛋白、骨质宝等，也是“生命的必需元素”，都是维持生命所必需的物质。由此汇聚一个共同点——瑞年产品是“生命必需元素”。作为生产企业，瑞年公司就是“生命必需元素的专业制造商”。瑞年品牌定位于“生命必需元素”，能不能顺应保健品行业的发展趋势？能否和竞争对手形成显著的区隔？完全能够。
首先，“生命必需元素”的提法已普遍被消费者认可、接受。我们知道组成人体生命不可缺少的元素有：水、空气、碳水化合物、氨基酸（多肽、蛋白质）、维生素、矿物质、纤维素、脂肪酸等等。而瑞年的产品，正是人体不可缺少的基本生命元素。从这点来看，是与其它炒作概念的保健品最大的不同，瑞年的每一款产品都来源于生命科学，实事求是，经得起考验。
其次，“生命必需元素”的诉求还没有被提过，瑞年是第一家提出来的企业，消费者容易记住，作为首创者，有很好的先发优势。
第三，“生命必需元素”，大家容易理解，是每个人生命都不可缺少的，产品显得比较正，跟一般的保健品相比，给人的印象更好，信任度更强。
第四，瑞年企业是以氨基酸产品起家，已经或正在开发的产品中，主力品种也都是围绕人体必需的生命元素进行的，所以，从企业的资源角度分析，在人才、技术、经验方面都具有优势，所以，提出“生命必需元素”，水到渠成，顺理成章。
这样简单的六个字，既告诉了消费者瑞年产品的特点和功能，包容了瑞年旗下的多款产品，又指出了未来产品的研发方向，必须围绕“生命必需元素”这一核心展开。 |
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设置壁垒，有的放矢 |
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当区域品牌想向全国品牌扩展的时候，一定要想办法成为行业的权威，比如成为行业领导者、标准制订者，同时还要有更加宽厚的社会责任感和神圣的使命感。只有这样，才能上升到一个更高的境界，才能承载全国性品牌的崛起。
瑞年作为一个区域强势品牌，在迈向全国市场前已经看到了这一点。瑞年公司总裁王福才在很多公开场合都讲到，瑞年要成为氨基酸行业的龙头老大、标准制订者，同时推动成立中国氨基酸协会，教育引导广大消费者，引领整个氨基酸产业乃至保健品产业朝着健康、良好的方向发展。瑞年此举切中关键，成为“游戏规则”的制订者，设置了行业壁垒，将把竞争对手撇向一边，同时树立起自己的权威、公正形象，让瑞年的品牌价值迅速窜升。
此外，瑞年还主动挑起“强壮一个民族”的社会责任。瑞年认为，让全中国人民强壮起来，离不开氨基酸（蛋白质）。但是种种迹象表明，由于受食物源、烹饪方法、饮食文化等因素的影响，导致氨基酸（蛋白质）营养摄入不足，让很多中国人还不够强壮，比如身材矮小、智力障碍等等。
强壮国人，就得先教育消费者，培育市场，让大多数人能认同、吃得起、买得到。否则“强壮国人”只能是一句空话。这样就要求产品必须大众化，价格必须大众化，功能诉求（教育消费者）必须大众化，销售渠道必须完善。在“大众化”的前提下，瑞年积极采用大流通的渠道分销方式，迅速将产品打入全国各个地区，企业则能从中收获品牌影响力和市场规模。
“二八定律”告诉我们，80％的利润来自20％的产品。大众化产品贡献的利润毕竟有限，作为企业，必须实现盈利，那保证瑞年80％利润的是什么产品呢？那就是瑞年针对不同细分需求而研制出来的“精细化氨基酸”。随着生活水平的提高，出现了越来越多的“三高人群”和“富贵病”，他们对营养的需求非常特殊，为了有效满足这些特殊的细分的消费需求，瑞年将推出这些细分市场的氨基酸产品，精耕这些细分市场，抢占这些细分市场，进而构建自己独特的竞争优势。 |
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多方联合 共荣共赢 |
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有专家说，中国现阶段的市场正处于转型时期，也就是处在成长中、不稳定、不规范、变化巨大甚至充满矛盾的市场，“一个中国，多个市场”是对这种现象的高度概括。
也正因为国内市场的差异化、复杂化，使得瑞年在走向全国市场时非常注重“具体问题具体分析”，采取不同的策略灵活应对。比如在招商工作中，有的地方召开经销商会，有的地方则参加医药博览会，有的地方则把专家请来讲授氨基酸的功能和市场前景，都取得了不错的效果。在广告投放上，有些地方适合上卫视，有些地方则适合上地面频道。在经销商选择上，有些适合进商超，有些则适合进连锁药店。
瑞年在向全国扩张的过程中，最突出的一条策略就是“联合一切可以联合的力量”，建立一个利益高度紧密的共同体。这句话其实是套用了毛泽东思想里的话——团结一切可以团结的力量，这在错综复杂的市场竞争中是非常必要的。
（1）与传统中医理论联合：氨基酸作为高科技产品，在教育消费者的过程中需要投入更多的成本。为了能让国内消费者尽快认识氨基酸的功能，满足日益增多的保健需求。瑞年便与传统中医理论结合起来推广，将氨基酸与大家公认的药食同源植物配伍制剂，让消费者容易理解、接受。比如用大家熟知的中医术语“元气”来揭示“中心蛋白质（氨基酸）”的作用，用枸杞、茯苓、山药、大枣等大家公认的滋补植物与复合氨基酸结合，推出瑞年氨基酸口服液等新产品。
（2）与经销商联合：瑞年在挺进全国市场时，联合了一大批网络覆盖全、信誉度好的经销商伙伴，与众多大型医药物流公司、连锁药店、大型商超供应商等经销商伙伴签订战略合作协议、三方（厂家、一级商、二级商）捆绑协议，明确双方的权、责、利，建立了一个利益高度紧密的共同体。为了加强合作双方的沟通交流，瑞年通过各种新途径加强公司与经销商的直接信息传递：把一些优秀的经销商的经营管理经验制成光盘，送给其他的经销商进行交流学习；把公司定期出版的内部刊物直接寄给经销商和终端网点负责人，让他们了解企业的最新动态；公司的一些重大新闻事件，也会直接通过网络群发短信的方式将信息第一时间传达给经销商。通过运用这些管理工具和交流工具，实现了厂商之间良性的互动和沟通，加强了厂商之间的凝聚力和向心力。
（3）与竞争对手联合：以前的促销都是“攻击型单赢式促销”，导致在终端卖场里经常上演口水战、争夺战，导致消费者谁都不敢相信。瑞年结合自身产品的独特优势（生命必需元素，基础营养），采取“套餐促销”的策略，巧妙地规避了这一风险，既可以将瑞年氨基酸与瑞年其它产品联合捆绑，也可以和竞争对手的产品联合捆绑。“套餐促销”承认消费者的认知，承认竞争产品的功效，如果和瑞年氨基酸联合服用后，会改善身体的基础营养，促进吸收，增强功效。“套餐促销”的运用，变“攻击型单赢促销”为“兼容型双赢促销”，使商业环境变得更和谐，大大化解了市场推广阻力。
（4）与优秀员工联合：2007年10月22日，又一家瑞年与员工联合建设的“瑞年药房”在宜兴开业了，这标志着瑞年“与优秀员工联合开店”的发展战略又向前迈了一步。瑞年经过十多年的发展，涌现出了一大批能力出众、德才兼备的优秀员工，为了让这些优秀人才有更大更高的事业舞台和施展平台，开拓销售渠道，瑞年提出了“与优秀员工联合开店”的战略构想。即“充分发挥集团的资源优势，在终端分批收购组建一系列瑞年大药房，与在瑞年工作3年以上的一线优秀员工以合作经营的方式，销售集团生产的10余种高级营养品和40多种药品，以及代理的其他兄弟厂家的数百种药品。”此战略构想一经提出，便得到大家的积极响应，“瑞年药房”如雨后春笋般在很多地方隆重开业。
瑞年“联合一切可以联合的力量”，实际上就是建立一个个利益紧密相联的共同体，增强经销商、消费者、内部员工对企业的认同感、归宿感和人生价值目标。
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全心全意为经销商服务 |
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几乎所有企业在推向全国市场时都是通过招商实现快速分销的，但是很多企业并没有重视对经销商的帮持、服务工作，导致渠道消化不良，很多产品都囤积在经销商仓库里，并没有实现真正的销售。最后，厂家与商家不得不分道扬镳，产品也黯然退市。
瑞年在全国品牌运作前期，就已经看清了这方面的问题和风险，并采取了一系列的举措解决问题、规避风险，其中最重要的就是“服务推广区域化”。随着医药保健品行业的发展，诞生了很多大型的医药物流公司，它们能把销售渠道辐射到几个省甚至全国。瑞年和这些专做大流通渠道的经销商签订战略合作协议后，就严格按照“现款现货”的方式给一级经销商供货，与此同时，瑞年则要利用自身的品牌优势、产品优势、广告优势、管理优势、人才优势，以省、区为单位组建分销服务团队，做好区域性的分销、推广、培训、宣传工作，帮助合作伙伴快速地把产品分销下去，参与经销商的市场推广，形成良性循环，实现终端动销。“全心全意为经销商服务”是瑞年分销服务团队的真实写照。
我国国内市场是一个多元化，多层次，极不平衡和发育不成熟的市场，城市和乡村、大城市和小城市的消费需求的不平衡性，为企业产品展开全国范围的推广带来困难，但同时又潜藏着极大的机遇。瑞年把毛泽东同志的指导思想融入了自己血液，实践“红色营销”模式，与时俱进，迅速打造成全国性的保健品领导品牌。 |
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